Distribuição como Factor Diferenciador

  Desde sempre o transporte de materiais assumiu um papel preponderante em toda actividade humana. Nos tempos antigos por exemplo, existiam já povos com sistemas de transporte bastante eficientes, como é o caso do povo egípcio que para construir as famosas pirâmides já naquela altura eram capazes de transportar enormes blocos de pedra com mais de 80 toneladas por mais de 800 km utilizando canais fluviais e sistemas de transporte terrestre.

   Mudam-se os tempos alteram-se as vontades mas nem por isso o transporte de materiais perdeu importância na actividade económica, muito pelo contrário, já que a movimentação de recursos assume cada vez mais um papel de diferenciação e criação de valor acrescentado dentro das organizações. A logística por seu lado assume também um papel cada vez mais relevante nas actividades económicas sendo considerada neste momento um dos principais factores de diferenciação das organizações. Portanto uma rede logística perfeitamente integrada aliada a um eficiente sistema de transporte e distribuição, potencia as organizações a atingirem resultados cada vez mais satisfatórios.

   O transporte e a distribuição de materiais terá no futuro um papel decisivo na competitividade das organizações, pois entramos numa era em que a diferenciação em termos de produto tende cada vez mais para zero, ou seja a diferença entre o que cada organização oferece ao cliente é cada vez menor, pelo que as organizações terão que se fazer notar e diferenciar em outras áreas. Uma solução passará por, falando em escalas mundiais, fazer chegar ao cliente aquilo que ele quer no menor tempo possível e de forma quase imediata, optimizando o fluxo constante de matérias e contribuindo assim para stocks cada vez menores. 

      Citando Huxley, “transportar materiais de um ponto para o outro do globo, resume-se a toda a actividade humana”. Pese embora esta frase, assemelhar-se a uma hipérbole, não podemos negar que já hoje o transporte de materiais é um dos factores mais determinantes no sucesso ou não nas organizações. 

    Quanto ao futuro, a situação tende a ganhar contornos ainda mais radicais, colocando a distribuição e transporte cada vez mais como um ícone na diferenciação das organizações.

Logística Operacional - Processos Armazém

De forma a simplificar a enumeração de processos existentes num armazém, estes agrupam-se em quatro tarefas principais: Recepção, Armazenagem, Picking (preparação de pedidos) e Expedição. Tudo o que se faz dentro de um armazém pode facilmente resumir-se nestas quatro palavras. Quatro operações, quatro processos, quatro conceitos distintos. No entanto seria um erro analisar cada um deles individualmente, pois se há área em que a palavra sistémico tem realmente aplicabilidade essa área é sem dúvida a logística. Ou seja, nenhum dos processos pode ser abordado sem ter em conta os demais, pois uma alteração em um deles provoca irremediavelmente efeitos em todos os outros.

Começar-se-á portanto, por dar importância aos processos de recepção e expedição. Ao falar em recepção e expedição importa reter um conceito: a taxa de despacho, ou seja, a taxa (horária por exemplo) á qual o sistema recebe (recepção) e acondiciona (armazenamento), bem como expede (expedição) materiais. Logo aqui se pode ver a ligação sistémica dos processos, no entanto importa ressalvar que a taxa de despacho na expedição depende muito da velocidade de preparação das encomendas, ou seja, o picking. É facilmente perceptível, salvo raras excepções que a taxa de despacho varía ao longo do dia, e isso pode conduzir a múltiplos cenários, ou seja, existe alturas em que só se recebe mercadorias, alturas em que só se expede e alturas em que se expede e recebe (ciclos combinados), no entanto, com quantidades e fluxos certamente diferentes. Logo aqui se percebe a importância de projectar estes dois processos de forma integrada uma vez que se pode cair no erro de a taxa de despacho ser demasiado baixa e assim corre-se o risco de não se conseguir dar resposta a todas as operações. Vamos então perceber melhor o que é isto da taxa de despacho:

Taxa de despacho de recepção (actividades)

1.      Recolher a carga no cais (10 seg.)

2.      Transportar a carga até local de armazenamento (45 seg.)

3.      Alocar a carga (25 seg.)

4.      Regressar ao cais (45 seg.)

Taxa de despacho de expedição (actividades)

1.      Retirar a carga da estanteria (25 seg.)

2.      Transportar a carga até ao cais (45 seg.)

3.      Acondicionar a carga no camião (30 seg.)

4.      Regressar á zona de armazenamento (45 seg.)

NOTA: os tempos considerados foram arbitrados.

A taxa de despacho resulta então da soma dos tempos de cada um destes elementos. No exemplo acima é a taxa de despacho de recepção é de 28.8 unidades por hora, e a taxa de despacho de expedição ronda as 24.83 unidades por hora. Ou seja, seria preciso aproximadamente 1 hora e 23 minutos para descarregar um camião de 40 paletes e 1 hora e 36 minutos para o carregar. Contas feitas, carregar e descarregar um camião demoraria aproximadamente 2 horas e 59 minutos. No entanto é facilmente perceptível que em cada duas viagens um delas é feita em vazio, ou seja, o operador não transporta nada. Com os dois processos integrados esta questão não se levantaria pois ao mesmo tempo que um operador tivesse a realizar uma operação de recepção podia também fazer uma expedição e com isto poupava 80 viagens em vazio, ou seja, nada mais nada menos que uma hora. Com uma simples mudança poderíamos ver a taxa de despacho do sistema (recepção e expedição) e passar para umas impressionantes 40 unidades por hora!!! Este tipo de operações é normalmente apelidado de ciclo combinado. É claro que na realidade as operações não são assim tão lineares mas é facilmente perceptível que se houver integração destes dois processos podem-se reduzir em muito os tempos de movimentação e assim aumentar a taxa de despacho. Convém então perceber alguns dos factores que podem influenciar negativamente a taxa de despacho:

• Tempo desperdiçado na procura do item ou localização de armazenamento (Sistema de Gestão de Armazém)
• Os tempos de cada actividade dependem das variações e motivações dos operadores (Manter colaboradores motivados)
• A execução de ciclos combinados depende dos fluxos de entrada e saída de materiais (Planeamento agregado das operações)
• A taxa de despacho é limitada pelo tipo de sistema de movimentação utilizado (estudar meio de movimentação mais adequado)

Estes são alguns dos factores que podem influenciar negativamente a taxa de despacho, no entanto com algum espírito crítico é perfeitamente possível encontrar soluções que agilizem os processos.

No caso de armazéns automáticos, estes são auxiliados e geridos por terminais informáticos pelo que os ciclos combinados são automaticamente programados. No entanto mesmo em armazéns automáticos há duas variáveis que importa ter em conta na hora de definir taxas de despacho:

• Utilização
• Eficiência

A utilização, como o próprio nome indica é proporção de tempo que o sistema está a ser utilizado comparativamente ao tempo total que está disponível, sendo a eficiência definida como o tempo que o sistema pode operar sem falhar. Em relação á utilização é lógico que esta varia ao longo do dia pelo que o sistema deve ser projectado para operar a um valor médio de 80 a 90%. Se esta percentagem for mais baixa que a apresentada o sistema foi projectado em excesso, se muito alta, o sistema não permite falhas nem horas de pressão. Em relação á eficiência esta pode ser aumentada aproveitando as horas em que o sistema não está em funcionamento para realizar medidas preventivas tais como manutenção e limpeza.

Passando ao processo de armazenagem este pode ser definido como o processo pelo qual os materiais são alocados. É uma boa definição sem ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­dúvida, contudo é deveras incompleta. Existem diversas variáveis a considerar na altura de definir o espaço destinado á armazenagem de materiais. A capacidade de armazenamento por exemplo pode ser traduzida em duas grandezas:

• O volume total disponível
• O número total de compartimentos existentes no sistema

No entanto quer num caso quer no outro a capacidade de armazenamento deve ser maior do que o número máximo de unidades de armazenamento (paletes por exemplo) de forma a possibilitar alguma flexibilidade, ou seja, espaços livres para um mais fácil manuseamento. É importante também que o armazém permita variações na capacidade máxima de armazenamento de forma a evitar situações tão bem conhecidas como por exemplo paletes que se amontoam nos corredores de armazéns.

Outro factor importante é o binómio densidade/acessibilidade. Densidade define-se como volume disponível para armazenamento ao passo que a acessibilidade traduz a capacidade que um armazém oferece de se aceder a qualquer item. É fácil perceber que estes conceitos relacionam-se inversamente, ou seja, quanto maior for a densidade menor será a acessibilidade e vice-versa. A fórmula consiste em projectar um compromisso equilibrado entre a acessibilidade e a densidade de um armazém. No entanto as tendências têm vindo a mudar. Em tempos especialistas pensavam em formas de construir armazéns maiores com altos índices de armazenamento ou seja, elevada densidade. Nos dias que correm a necessidade básica passa pela agilização dos processos, ou seja, armazéns projectados de forma a acelerar ao máximo as operações, privilegiando assim a acessibilidade.

Algo essencial na armazenagem passa por estudar estratégias para definir a localização dos itens no sistema de armazenamento. Existem diversas formas pelo que cada uma delas afecta directamente todas as medidas de desempenho referidas neste ponto. Uma das estratégias passa pelo armazenamento aleatório, ou seja, item armazenado em qualquer localização, normalmente escolhe-se a localização mais próxima. Outra estratégia é o armazenamento dedicado, em que os itens são armazenados em locais específicos no sistema sendo que cada item tem a sua localização assumindo os itens de maior rotação posições privilegiadas. Uma outra estratégia passa pela armazenagem segundo o método ABC, ou seja, a classe de itens com altas taxas de rotação localizam-se perto das zonas de entrada/saída.

A analise ABC utilizando a relação de Pareto ou lei dos 20/80, permite perceber que na maioria dos casos, 20% de um número total de referências corresponde aproximadamente a 80% do total de movimentações do armazém. Os artigos são então classificados segundo três grupos A, B ou C segundo o seu índice de rotatividade onde a classe A representa os itens com maior rotação, a classe B os itens com rotação intermédia e a classe C os itens de baixa rotação. A análise ABC aplicada à movimentação e armazenamento de materiais não é mais do que a fusão do que há de melhor na estratégia de armazenamento aleatória e dedicada, pois dado que são constituídas três classes, sendo que as de maior rotação situam-se mais perto da zona de entrada e saída (estratégia dedicada), no entanto dentro de cada classe o armazenamento é realizado do forma aleatória (estratégia aleatória) de forma a minimizar o espaço requerido para armazenagem.

Falta apenas abordar um processo, o picking. Estudos indicam que 30 a 40% dos custos de um armazém estão relacionados com o picking, ou seja, o processo pelo qual as unidades de carga provenientes dos fornecedores são fraccionadas e adaptadas às necessidades do cliente. De facto é perceptível que este é o processo mais complexo e como tal gerador de maiores custos. É ao mesmo tempo um dos principais responsáveis por fazer baixar a taxa de despacho na expedição, uma vez que muitas organizações ainda utilizam metodologias rudimentares para realizar esta operação.

Uma vez bem implementado é com certeza uma daquelas operações que podem criar diferenciação dentro de uma organização, bem como reduzir significativamente os custos de armazenagem. Importa pois reter alguns pontos que se dizem fulcrais na hora de planear o processo: 

• Percorrer distâncias mais rapidamente
• Percorrer menos distâncias
• Recolher vários pedidos de uma só vez
• Trazer a mercadoria ao operador e não levar o operador á mercadoria
• Se necessário for, elaborar múltiplas zonas de picking
• Atentar ao processo de reposição
• Melhorar processos de identificação e validação (p.e. picking-to-voice)

Em primeiro lugar existe a necessidade de separar os conceitos de picking de baixo nível e picking de alto nível. Quando temos picking de baixo nível, óptimo, isso quer dizer que o número de posições ao nível do solo é menor ou igual ao número total de referências, ou seja, o operador não precisa de se deslocar em altura. Quando existe a necessidade de se realizar picking de alto nível isso traduz um número de posições ao nível do solo inferior ao número total de referências, e quando assim é, existe um problema que é o facto de ser obrigatório realizar o picking em altura. A forma mais fácil de o fazer será utilizando um Order-picker, no entanto este é um equipamento algo caro.

Relativamente a tecnologias estas têm acompanhado e auxiliado o processo de picking. Estanterias dinâmicas associadas á tecnologia pick to light são um método eficaz para realizar preparações de pedidos em que os itens possuem um volume pequeno. Os carrosseis constituem por si só também uma inovação sendo uma prática que permite aumentar em muito a taxa de despacho. Estes podem ser de dois tipos:

• Carrosseis rotativos horizontais
• Carrosseis rotativos verticais

Esta metodologia tem como principal vantagem o facto de o operador não ter que se deslocar sendo o movimento do carrossel controlado electronicamente.

Relativamente aos modelos de picking em que é o operador que se desloca de encontro ao produto este pode ser divido em quatro modalidades:

• Picking por pedido – Cada operador é responsável pela totalidade de itens de uma encomenda, sendo que é realizado um pedido de cada vez.
• Picking múltiplo – O operador é responsável pela totalidade de itens de cada encomenda, no entanto são realizados de forma consolidada, ou seja vários pedidos ao mesmo tempo, sendo posteriormente os itens separados.
• Picking por linha – Dois ou mais operadores, distribuídas por zonas físicas distintas são responsáveis pela realização de um pedido, sendo que um operador separa uma parte do pedido ficando o outro responsável pela outra parte. Posteriormente a encomenda é agregada.
• Picking por zona – Constituem-se duas ou mais zonas de picking, sendo que um operador é responsável por realizar os pedidos de 1 até n e outro de n+1 até m.

Com isto pretende-se demonstrar a variedade de possibilidades a projectar na altura de implementar o processo de picking. É possível observar mais uma vez a relação sistémica com os outros processos, uma vez que a velocidade de picking depende directamente da forma como são armazenados os materiais, e a taxa de despacho é também directamente afectada pela capacidade de resposta dos operadores de picking.

Stock de Rotação e Stock de Segurança...

Começaremos então por definir os dois termos:

Entende-se por Safety Stock ou Stock de Segurança, uma determindada quantidade de materiais (Matéria-Prima, Componentes ou até mesmo Produto Acabado) que visa de alguma forma combater as incertezas e o risco aliado a determindo elo da cadeia de abastecimento. Note-se que é um tipo de stock de carácter administrativo e é, á partida definido ao nível da gestão de topo pois implica custos adicionais, nomeadamente custos de posse.

As incertezas do sistema resumem-se a duas variáveis e é normalmente com base nessas duas variáveis que é calculado o volume de Safety Stock a adoptar. Uma das variáveis tem a ver com a variabilidade dos tempos de entrega, pois como de certo se compreende os atrasos na entrega das encomendas são um risco que tem que ser levado em conta, a outra variável que entra no cálculo do stock de segurança é a própria variabilidade da procura, uma vez que são raros os produtos para os quais a procura é constante ao longo do tempo. Tal como referido anteriormente e uma vez compreendidas estas duas variaveis facilmente se calcula o volume de stock de segurança a adoptar. Aliado ao conceito de Stock de Segurança está, ainda que de forma implicita, o conceito de Nível de Serviço no que toca á disponibilidade de Stock, pois quanto maior for o nível de serviço maior será o volume de Stock de Segurança e por lógica maior o seu custo. Note-se que para Níveis de Serviço acima dos 90% (nível de serviço considerado quase perfeito) o custo de posse do stock de segurança aumenta exponencialmente.

O Cycle Stock ou o Stock de Rotação é pura e simplesmente a quantidade de materiais que visa satisfazer as necessidades de consumo existentes entre os intervalos de abastecimento. É calculado tendo como base a procura média entre os referidos intervalos.

Um exemplo...

Imagine-se uma unidade comercial que vende determinado produto e é abastecida uma vez por semana. O produto em causa tem uma média de vendas semanal de 200 unidades com um desvio padrão igual a 50 unidades. Por seu lado a unidade comercial situa-se num grande centro urbano e devido ao transito é comum atrasos na ordem de 1 a 2 dias.

O stock de rotação seria então de 200 unidades. Note que o desvio padrão representa 25% da procura (valor muito alto e que não pode ser descurado), e existem atrasos na entrega de encomendas. Logo podemos deduzir de forma imediata e sem cálculos que a incerteza deste elo da cadeia é grande e como tal teremos de constituir um volume de stock de segurança relativamente alto.

As entregas entre cada periodo de abastecimento seriam então na ordem das 250 a 275 unidades.

Caso queira mais esclarecimentos pode contactar-me para o meu email e poderei enviar-lhe informação exacta sobre como calcular com exactidão e sem grande dificuldade o volume de stock de segurança e de stock de rotação a adoptar.

JIT...Um pouco de História!!

O conceito operacional Just In Time (JIT) define-se como um processo de fluxos em que os componentes, para produzir um determinado produto, alcançam a linha de produção no exacto momento em que são necessárias e unicamente nas quantidades imprescindíveis. Para que estes requisitos sejam alcançados, em toda a sua plenitude, é necessário um trabalho de bastidores árduo e meticuloso, onde o principal objectivo é o de eliminação de desperdício em toda a cadeia de transformação.

Um pouco de história…

Sabe-se que o sistema JIT nasceu no Japão pouco depois da II Guerra Mundial pelas mãos do então engenheiro chefe da Toyota Taiichi Ohno. Esta é a parte da história que toda a gente sabe! Vamos agora recuar mais um pouco no tempo até ás verdadeiras origens da sistema Just In Time. Tudo começa no Japão em uma pequena comunidade agrícola perto de Nagoya, onde Sackichi Toyoda cresceu no final do sec. XIX. A indústria predominante em todo o Japão nesta altura era a tecelagem, pelo que ainda em pequeno Toyoda aprendeu com o pai a desenvolver máquinas giratórias de madeira. Pouco depois em 1884 Toyoda inicia a construção do seu primeiro tear manual, equipamento este que em comparação com os existentes até á altura apresentava-se bastante evoluído.
Toyoda investiu muito do seu tempo a ver a mãe trabalhar com o tear e concluiu que havia muito desperdício nas operações repetitivas da mãe, pelo que em 1890 desenvolveu um tear que melhorava a eficiência em cerca de 50%. Passados 6 anos em 1886 Toyoda tinha já criado o seu primeiro tear automatizado e pouco a pouco foi-lhe adicionando melhorias pelo que em 1924 nasce o primeiro tear auto-activado de alta velocidade. Este tear tinha várias particularidades, por exemplo não precisava de parar para ser alimentado e tinha mecanismos que faziam com que a produção para-se em caso de peça não conforme. Esta tecnologia denomina-se por Jidoka e é a par do JIT um dos pilares do sistema de produção Toyota. Este tear tornou-se muito popular no Japão pelo que em 1929 Toyoda manda o seu filho Kiichiro a Londres para negociar os direitos da Patente do tear então desenvolvido.

Kiichiro negoceia a patente ao preço de 100 000 libras inglesas e em 1930 usando esse dinheiro ele inicia a construção da Toyota Motor Corporation, isto porque depois de sair de Londres Kiichiro visitou os Estados Unidos e ficou surpreendido com a quantidade de automóveis que circulavam nas ruas. Tudo começou então com uma oficina para o desenvolvimento de motores e em 1935 é apresentado o primeiro protótipo de um carro de passageiros. E

m 1937 nasce a primeira fabrica de automóveis. Com o fim da segunda guerra mundial o Japão era um país devastado por duas bombas atómicas e só um milagre poderia fazer renascer a economia nipónica. Nesta altura Kiichiro lançou seguinte desafio “ Alcançar a América em três anos”. De outra maneira, a industria automobilística Japonesa não sobreviveria. Em 1937 verificava-se que um trabalhador Japonês produzia três vezes menos que um alemão, e a razão entre americanos e alemães era a mesma pelo que a produtividade de um trabalhador japonês era 9 vezes menor do que a de um americano. No entanto a meta não foi atingida em três anos. Eiji Toyoda primo de Kiichiro, e Taiichi Ohno engenheiro chefe levaram mais de 20 anos para implementar completamente o modelo JIT. No entanto o impacto foi gigantesco com consequências muito positivos para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta ás necessidades de mercado.
Para colocar o sistema em funcionamento, era necessário trabalhar em conjunto com os operadores pelo que alterar a mentalidade dos meios humanos foi a tarefa mais difícil deste longo processo. Com a crise do petróleo de 1973 a industria automóvel entrou em um período de forte recessão com a redução considerável do volume de encomendas. Os modelos de produção em massa revelaram-se então ineficientes face a um cenário de procura reduzida. A Toyota figurou neste período como a organização mais capaz de atravessar a crise sem sofrer grandes perdas muito graças ao seu sistema de produção.

Ainda hoje empresas multinacionais procuram se forma sistemática implementar e configurar as suas operações seguindo um modelo JIT, pelo que o sistema de produção Toyota é hoje admirado e "copiado" vezes sem conta.

O Gigante dos mares

Emma Maersk. Actualmente este é o maior navio do mundo a navegar só batido pelo petroleiro Knock Nevis (458.5 metros de comprimento), no entanto este ultimo já não galga os mares servindo apenas para deposito de petróleo bruto no Golfo Pérsico.

Mas no que respeita ao transporte de carga contentorizada o Emma Maersk, propriedade do gigantesco armador dinamarquês Maersk, é mesmo o maior navio de sempre com 397 metros de comprimento, 56 metros de boca e 16 metros de calado.

Os números nunca foram confirmados mas prevê-se que a capacidade do navio ronde os 15.000 TEU's (15 000 contentores de 20 pés)!!

Equipado com um poderoso e gigantesco motor a diesel de 14 cilindros (único no mundo) e 2.300 toneladas de peso que debita 109.000 cavalos-vapor este navio consegue atingir velocidades surpreendentes na ordem dos 50Km/h. O consumo de 6.700 litros de combustível por hora pode parecer á primeira vista exorbitante. No entanto e quando comparado com um avião jumbo o Emma Maersk consome 120 vezes menos por tonelada transportada. De salientar a pintura do casco á base de uma película de silicone que visa diminuir o atrito provocado pela água originando economias de combustível de cerca de 1.200 toneladas por ano além do beneficio ambiental que esta pintura traduz.Os gases provenientes do motor são "reciclados" e geram energia eléctrica destinada a alimentar os sistemas eléctricos do navio incluindo a energia necessária aos mil contentores de frio que este navio pode transportar.

O nível de automação do navio é notável e só traduzido pelo numero de tripulantes necessários para o manobrar, 13 no total!!!!

O preço desta monstruosidade flutuante está cifrado nos 150 milhões de dólares. Fala-se que provavelmente o resultado operacional (lucro) de 15 viagens baste para pagar os custos envolvidos na concepção do navio. No entanto estes valores foram calculados para cargas completas. É de crer que com a actual crise a percentagem de carga completa que o navio transporta regularmente ande muito longe da sua capacidade máxima pelo que o futuro deste tipo de navio pode estar em causa.

Como nota final, a Maersk projectou construir 10 navios deste género sendo que 5 daqueles encontram-se em fases avançadas de acabamento. Existe lugar nas cadeias de abastecimento para estes colossais gigantes dos mares? Será que no futuro os super-contentores cairão sem desuso, ou pelo contrário, serão a têndencia dominante? São perguntas que tenho curiosidade em ver respondidas, mas que ainda vai levar o seu tempo a obter a resposta...

Logistica Verde & Logistica Inversa

Logística verde e logística inversa, ao contrário do que se possa pensar, são conceitos distintos mas que por força da conjectura ambiental que actualmente se vive estão destinados a caminhar lado a lado para um objectivo comum, a preservação do planeta.

Logística inversa cinge-se essencialmente ao fluxo de produtos desde o ponto de consumo até ao local de origem, fluxo inverso portanto, como por exemplo quando um produto é rejeitado pelo cliente e necessita de retornar ao ponto de venda ou mesmo ao produtor. No entanto não é este aspecto da logística inversa que este post pretende dar especial enfoque, mas antes sim ao retorno e reutilização das mais diversas embalagens e equipamentos de unitização (paletes e contentores por exemplo).

Um dos grandes problemas da logística actual passa pela movimentação dos vazios, ou seja, como fazer regressar á origem as diversas embalagens, paletes e contentores de uma forma que mesmo sem agregar valor á cadeia, pelo menos não gere perdas. Este é actualmente um dos maiores desafios para gestores da cadeia de abastecimento dos tempos modernos, pelo que pode uma estratégia bem implementada pode resultar num processo gerador de valor ou até mesmo numa oportunidade de negócio. A pergunta lógica a fazer agora seria, mas onde é que a logística verde entra no meio disto tudo?

A resposta é contudo muito simples, pois ao fazer retornar á origem as embalagens em vazio de forma eficiente, está-se directamente a reduzir altas cargas poluentes provenientes dos meios de transporte necessários para as movimentar. Por outro lado ao oferecer reutilização a embalagens que antes eram destruídas diminuí-se por si só grandes quantidades de resíduos. Por exemplo, e falando á escala da Macro logística, existe um grande desequilíbrio no tráfego de contentores entre a Ásia e os Estados Unidos, pois muitos dos fornecedores da industria automóvel norte americana são asiáticos e o transporte é quase na integra realizado por via marítima. Como tal existe um grande fluxo de contentores no sentido Ásia, Estados Unidos no entanto ainda não foi encontrada uma forma eficiente de fazer retornar á Ásia a totalidade dos contentores. Muitas vezes a única forma passa por carregar cargueiros inteiros com contentores vazios. Para além do desperdício económico desta operação, o desgaste ecológico é também gritante uma vez que navios do género dos que circulam no pacífico chegam a consumar mais de três mil litros de combustível por hora!!

No que respeita a embalagens existe ainda muito trabalho a fazer ao nível da consciencialização não só das organizações, mas também das pessoas enquanto indivíduo. O sector da distribuição por exemplo poderia sem grande esforço deixar de lado embalagens de cartão que são muito usuais para acondicionar frutas e outros produtos frescos e inovar passando a utilizar embalagens de plástico. Como vantagens é fácil de vislumbrar que as embalagens de plástico não se deterioram tão facilmente possibilitando a sua reutilização por variadíssimas vezes, e uma vez obsoleto este equipamento pode igualmente, tal como o cartão, ser reciclado. A principal dificuldade passaria por fazer retornar á origem os equipamentos para que estes possam ser reutilizados.

É em casos como este que a logística inversa e a logística verde têm obrigatoriamente de se complementar de forma a se encontrar soluções satisfatórias não só a nível económico como também a nível ambiental.

Gestão de Stocks...Para quê?

Esta é seguramente uma pergunta que muitos dos empresários proprietários da maior parte das PME’s Portuguesas já fizeram a um qualquer gestor que lhes tenha apresentado as virtudes de uma eficiente gestão de stocks. “ A gestão de stocks é elaborada com base no histórico que temos de anos transactos”, esta é uma frase que se ouve muitas vezes da boca de um destes senhores. Não se pode desmentir a verdade da citação, no entanto a experiência e o saber acumulado ao longo dos tempos é fundamental sem duvida, mas por si só não é suficiente quando se entra em mercados que são cada vez mais agressivos e concorrenciais.

Toda e qualquer empresa (salvo muito raras excepções) independentemente do ramo de actividade, enfrenta a mesma dificuldade: Como controlar os seus níveis de stock? Como racionalizar as encomendas? Como reduzir os custos totais?

Gerir stocks de forma coordenada e eficiente implica conhecer algumas variáveis, analisar diversos modelos e superar algumas dores de cabeça. Primeiramente é necessário ter acesso a dados de períodos anteriores, para assim poder gerar previsões quanto á procura para os períodos em estudo. Aliados ao custo de aquisição do produto existe, ainda que transparentemente implícito, um custo de posse. Pode-se encomendar lotes reduzidos e reduzir o custo de posse é verdade, mas aí estar-se-ia a aumentar o risco de ruptura, risco este que tem igualmente implícito um custo que muitas vezes ultrapassa em larga escala o custo de posse (pois ao risco de ruptura associa-se não só a perda daquela venda imediata mas também a probabilidade de perder o cliente). De forma a reduzir o risco de ruptura e o risco de posse uma empresa poderia optar então por reabastecimentos diários. Porque não? A resposta é porque para além do custo de aquisição, custo de posse e custo de ruptura existe ainda um custo fixo de encomenda, ou seja, é o lote mínimo que é preciso encomendar pois muitas vezes podemos só precisar de 1500 peças mas o lote mais pequeno que o nosso fornecedor comercializa é de 5000 peças.

A forma como todos estes custos se relacionam pode não ser facilmente perceptível em um só tópico pelo que estou disponível caso o leitor assim o entenda para explanar melhor o conceito numa próxima oportunidade.