Stock de Rotação e Stock de Segurança...

Começaremos então por definir os dois termos:

Entende-se por Safety Stock ou Stock de Segurança, uma determindada quantidade de materiais (Matéria-Prima, Componentes ou até mesmo Produto Acabado) que visa de alguma forma combater as incertezas e o risco aliado a determindo elo da cadeia de abastecimento. Note-se que é um tipo de stock de carácter administrativo e é, á partida definido ao nível da gestão de topo pois implica custos adicionais, nomeadamente custos de posse.

As incertezas do sistema resumem-se a duas variáveis e é normalmente com base nessas duas variáveis que é calculado o volume de Safety Stock a adoptar. Uma das variáveis tem a ver com a variabilidade dos tempos de entrega, pois como de certo se compreende os atrasos na entrega das encomendas são um risco que tem que ser levado em conta, a outra variável que entra no cálculo do stock de segurança é a própria variabilidade da procura, uma vez que são raros os produtos para os quais a procura é constante ao longo do tempo. Tal como referido anteriormente e uma vez compreendidas estas duas variaveis facilmente se calcula o volume de stock de segurança a adoptar. Aliado ao conceito de Stock de Segurança está, ainda que de forma implicita, o conceito de Nível de Serviço no que toca á disponibilidade de Stock, pois quanto maior for o nível de serviço maior será o volume de Stock de Segurança e por lógica maior o seu custo. Note-se que para Níveis de Serviço acima dos 90% (nível de serviço considerado quase perfeito) o custo de posse do stock de segurança aumenta exponencialmente.

O Cycle Stock ou o Stock de Rotação é pura e simplesmente a quantidade de materiais que visa satisfazer as necessidades de consumo existentes entre os intervalos de abastecimento. É calculado tendo como base a procura média entre os referidos intervalos.

Um exemplo...

Imagine-se uma unidade comercial que vende determinado produto e é abastecida uma vez por semana. O produto em causa tem uma média de vendas semanal de 200 unidades com um desvio padrão igual a 50 unidades. Por seu lado a unidade comercial situa-se num grande centro urbano e devido ao transito é comum atrasos na ordem de 1 a 2 dias.

O stock de rotação seria então de 200 unidades. Note que o desvio padrão representa 25% da procura (valor muito alto e que não pode ser descurado), e existem atrasos na entrega de encomendas. Logo podemos deduzir de forma imediata e sem cálculos que a incerteza deste elo da cadeia é grande e como tal teremos de constituir um volume de stock de segurança relativamente alto.

As entregas entre cada periodo de abastecimento seriam então na ordem das 250 a 275 unidades.

Caso queira mais esclarecimentos pode contactar-me para o meu email e poderei enviar-lhe informação exacta sobre como calcular com exactidão e sem grande dificuldade o volume de stock de segurança e de stock de rotação a adoptar.

JIT...Um pouco de História!!

O conceito operacional Just In Time (JIT) define-se como um processo de fluxos em que os componentes, para produzir um determinado produto, alcançam a linha de produção no exacto momento em que são necessárias e unicamente nas quantidades imprescindíveis. Para que estes requisitos sejam alcançados, em toda a sua plenitude, é necessário um trabalho de bastidores árduo e meticuloso, onde o principal objectivo é o de eliminação de desperdício em toda a cadeia de transformação.

Um pouco de história…

Sabe-se que o sistema JIT nasceu no Japão pouco depois da II Guerra Mundial pelas mãos do então engenheiro chefe da Toyota Taiichi Ohno. Esta é a parte da história que toda a gente sabe! Vamos agora recuar mais um pouco no tempo até ás verdadeiras origens da sistema Just In Time. Tudo começa no Japão em uma pequena comunidade agrícola perto de Nagoya, onde Sackichi Toyoda cresceu no final do sec. XIX. A indústria predominante em todo o Japão nesta altura era a tecelagem, pelo que ainda em pequeno Toyoda aprendeu com o pai a desenvolver máquinas giratórias de madeira. Pouco depois em 1884 Toyoda inicia a construção do seu primeiro tear manual, equipamento este que em comparação com os existentes até á altura apresentava-se bastante evoluído.
Toyoda investiu muito do seu tempo a ver a mãe trabalhar com o tear e concluiu que havia muito desperdício nas operações repetitivas da mãe, pelo que em 1890 desenvolveu um tear que melhorava a eficiência em cerca de 50%. Passados 6 anos em 1886 Toyoda tinha já criado o seu primeiro tear automatizado e pouco a pouco foi-lhe adicionando melhorias pelo que em 1924 nasce o primeiro tear auto-activado de alta velocidade. Este tear tinha várias particularidades, por exemplo não precisava de parar para ser alimentado e tinha mecanismos que faziam com que a produção para-se em caso de peça não conforme. Esta tecnologia denomina-se por Jidoka e é a par do JIT um dos pilares do sistema de produção Toyota. Este tear tornou-se muito popular no Japão pelo que em 1929 Toyoda manda o seu filho Kiichiro a Londres para negociar os direitos da Patente do tear então desenvolvido.

Kiichiro negoceia a patente ao preço de 100 000 libras inglesas e em 1930 usando esse dinheiro ele inicia a construção da Toyota Motor Corporation, isto porque depois de sair de Londres Kiichiro visitou os Estados Unidos e ficou surpreendido com a quantidade de automóveis que circulavam nas ruas. Tudo começou então com uma oficina para o desenvolvimento de motores e em 1935 é apresentado o primeiro protótipo de um carro de passageiros. E

m 1937 nasce a primeira fabrica de automóveis. Com o fim da segunda guerra mundial o Japão era um país devastado por duas bombas atómicas e só um milagre poderia fazer renascer a economia nipónica. Nesta altura Kiichiro lançou seguinte desafio “ Alcançar a América em três anos”. De outra maneira, a industria automobilística Japonesa não sobreviveria. Em 1937 verificava-se que um trabalhador Japonês produzia três vezes menos que um alemão, e a razão entre americanos e alemães era a mesma pelo que a produtividade de um trabalhador japonês era 9 vezes menor do que a de um americano. No entanto a meta não foi atingida em três anos. Eiji Toyoda primo de Kiichiro, e Taiichi Ohno engenheiro chefe levaram mais de 20 anos para implementar completamente o modelo JIT. No entanto o impacto foi gigantesco com consequências muito positivos para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta ás necessidades de mercado.
Para colocar o sistema em funcionamento, era necessário trabalhar em conjunto com os operadores pelo que alterar a mentalidade dos meios humanos foi a tarefa mais difícil deste longo processo. Com a crise do petróleo de 1973 a industria automóvel entrou em um período de forte recessão com a redução considerável do volume de encomendas. Os modelos de produção em massa revelaram-se então ineficientes face a um cenário de procura reduzida. A Toyota figurou neste período como a organização mais capaz de atravessar a crise sem sofrer grandes perdas muito graças ao seu sistema de produção.

Ainda hoje empresas multinacionais procuram se forma sistemática implementar e configurar as suas operações seguindo um modelo JIT, pelo que o sistema de produção Toyota é hoje admirado e "copiado" vezes sem conta.

O Gigante dos mares

Emma Maersk. Actualmente este é o maior navio do mundo a navegar só batido pelo petroleiro Knock Nevis (458.5 metros de comprimento), no entanto este ultimo já não galga os mares servindo apenas para deposito de petróleo bruto no Golfo Pérsico.

Mas no que respeita ao transporte de carga contentorizada o Emma Maersk, propriedade do gigantesco armador dinamarquês Maersk, é mesmo o maior navio de sempre com 397 metros de comprimento, 56 metros de boca e 16 metros de calado.

Os números nunca foram confirmados mas prevê-se que a capacidade do navio ronde os 15.000 TEU's (15 000 contentores de 20 pés)!!

Equipado com um poderoso e gigantesco motor a diesel de 14 cilindros (único no mundo) e 2.300 toneladas de peso que debita 109.000 cavalos-vapor este navio consegue atingir velocidades surpreendentes na ordem dos 50Km/h. O consumo de 6.700 litros de combustível por hora pode parecer á primeira vista exorbitante. No entanto e quando comparado com um avião jumbo o Emma Maersk consome 120 vezes menos por tonelada transportada. De salientar a pintura do casco á base de uma película de silicone que visa diminuir o atrito provocado pela água originando economias de combustível de cerca de 1.200 toneladas por ano além do beneficio ambiental que esta pintura traduz.Os gases provenientes do motor são "reciclados" e geram energia eléctrica destinada a alimentar os sistemas eléctricos do navio incluindo a energia necessária aos mil contentores de frio que este navio pode transportar.

O nível de automação do navio é notável e só traduzido pelo numero de tripulantes necessários para o manobrar, 13 no total!!!!

O preço desta monstruosidade flutuante está cifrado nos 150 milhões de dólares. Fala-se que provavelmente o resultado operacional (lucro) de 15 viagens baste para pagar os custos envolvidos na concepção do navio. No entanto estes valores foram calculados para cargas completas. É de crer que com a actual crise a percentagem de carga completa que o navio transporta regularmente ande muito longe da sua capacidade máxima pelo que o futuro deste tipo de navio pode estar em causa.

Como nota final, a Maersk projectou construir 10 navios deste género sendo que 5 daqueles encontram-se em fases avançadas de acabamento. Existe lugar nas cadeias de abastecimento para estes colossais gigantes dos mares? Será que no futuro os super-contentores cairão sem desuso, ou pelo contrário, serão a têndencia dominante? São perguntas que tenho curiosidade em ver respondidas, mas que ainda vai levar o seu tempo a obter a resposta...

Logistica Verde & Logistica Inversa

Logística verde e logística inversa, ao contrário do que se possa pensar, são conceitos distintos mas que por força da conjectura ambiental que actualmente se vive estão destinados a caminhar lado a lado para um objectivo comum, a preservação do planeta.

Logística inversa cinge-se essencialmente ao fluxo de produtos desde o ponto de consumo até ao local de origem, fluxo inverso portanto, como por exemplo quando um produto é rejeitado pelo cliente e necessita de retornar ao ponto de venda ou mesmo ao produtor. No entanto não é este aspecto da logística inversa que este post pretende dar especial enfoque, mas antes sim ao retorno e reutilização das mais diversas embalagens e equipamentos de unitização (paletes e contentores por exemplo).

Um dos grandes problemas da logística actual passa pela movimentação dos vazios, ou seja, como fazer regressar á origem as diversas embalagens, paletes e contentores de uma forma que mesmo sem agregar valor á cadeia, pelo menos não gere perdas. Este é actualmente um dos maiores desafios para gestores da cadeia de abastecimento dos tempos modernos, pelo que pode uma estratégia bem implementada pode resultar num processo gerador de valor ou até mesmo numa oportunidade de negócio. A pergunta lógica a fazer agora seria, mas onde é que a logística verde entra no meio disto tudo?

A resposta é contudo muito simples, pois ao fazer retornar á origem as embalagens em vazio de forma eficiente, está-se directamente a reduzir altas cargas poluentes provenientes dos meios de transporte necessários para as movimentar. Por outro lado ao oferecer reutilização a embalagens que antes eram destruídas diminuí-se por si só grandes quantidades de resíduos. Por exemplo, e falando á escala da Macro logística, existe um grande desequilíbrio no tráfego de contentores entre a Ásia e os Estados Unidos, pois muitos dos fornecedores da industria automóvel norte americana são asiáticos e o transporte é quase na integra realizado por via marítima. Como tal existe um grande fluxo de contentores no sentido Ásia, Estados Unidos no entanto ainda não foi encontrada uma forma eficiente de fazer retornar á Ásia a totalidade dos contentores. Muitas vezes a única forma passa por carregar cargueiros inteiros com contentores vazios. Para além do desperdício económico desta operação, o desgaste ecológico é também gritante uma vez que navios do género dos que circulam no pacífico chegam a consumar mais de três mil litros de combustível por hora!!

No que respeita a embalagens existe ainda muito trabalho a fazer ao nível da consciencialização não só das organizações, mas também das pessoas enquanto indivíduo. O sector da distribuição por exemplo poderia sem grande esforço deixar de lado embalagens de cartão que são muito usuais para acondicionar frutas e outros produtos frescos e inovar passando a utilizar embalagens de plástico. Como vantagens é fácil de vislumbrar que as embalagens de plástico não se deterioram tão facilmente possibilitando a sua reutilização por variadíssimas vezes, e uma vez obsoleto este equipamento pode igualmente, tal como o cartão, ser reciclado. A principal dificuldade passaria por fazer retornar á origem os equipamentos para que estes possam ser reutilizados.

É em casos como este que a logística inversa e a logística verde têm obrigatoriamente de se complementar de forma a se encontrar soluções satisfatórias não só a nível económico como também a nível ambiental.